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第二，建立精益生产组织体系，为开展精益生产提供组织保障。精益生产是个系统工程，也是一种有效的创新管理手段，为了确保精益生产工作落到实处并使其顺利进行，必须建立有效的组织体系，制定组织措施和技术措施，确立“既是管理者，又是执行者”的原则，积极推进精益生产的组织、执行和实施工作。第三，以培训为先导，充分发挥精益生产管理者的“桥梁”作用。通过宣传和培训来提高员工对精益生产的了解和认知，激发他们参与精益生产的积极性，使精益生产的理念深入人心，使精益生产工作持续、长效地开展下去。第四，制定并完善《精益生产项目管理办法》。明确划分岗位的职责和分工，制定项目分类、项目立项管理、项目实施管理、项目管控、项目验收、项目资金管理、项目成果推广和知识产权管理等具体管理办法，规范精益生产工作。第五，建立健全精益生产人才评价体系。精益生产管理体系应与人力资源管理部门配合，通过精益生产培训，建立健全精益生产人才评价体系、信息网络流程和人才储备体系。建立培训、使用、待遇一体化的精益人才管理机制，通过组织各层次、各专业的培训，实施精益生产项目，培养出更多的具有自我诊断、自我推进和持续改善能力的精益人才队伍，为深入持久地开展精益生产，储备人力资源，打下良好的管理基础。第六，确定自主精益生产项目。在了解、掌握精益生产相关知识和工具的基础上，借鉴同行业先进单位的管理经验，按照企业《精益生产项目管理办法》的要求，并结合企业设定的目标，认真分析管理现状和问题，按照提升运作能力、提高效率和效益的原则，确定自主精益生产项目。第七，确定精益生产项目实施的基本流程。按照项目团队组建、现状梳理、诊断和分析、制定行动计划并优先排序、实施并跟踪改进、精益实施总结六个阶段，实施精益生产项目。为全面落实开展精益生产工作的具体安排，提升管理水平，力争进入同行业先进行列，企业应从这几方面开展工作：一是明确精益生产是企业用来调整生产、服务和运营过程的一种技术方法，在实施过程中要以专业化为前提、系统化为保障、数据化为标准、信息化为手段，把服务的焦点落实到用户的需求上，以提高企业的效率、效益，增强竞争力。二是在工作中要强调“注重细节、立足专业、科学量化”三项原则，要把握其真正内涵——精确定位、精益求精、细化目标、量化考核。要对各部门岗位的职能和职责进行准确定位，对各道工序和各个环节进行规范，使之有机衔接。对工作的标准要高，要求要严，指标落实到人。要做到考核细化、定量准确；考核及时，奖惩兑现。三是在开展精益生产中要注重融合各项管理方法，将创一流、同业对标、标准化管理、班组建设等工作有机结合起来，推动各项管理工作正常进行；通过实现精益生产，强化指标分析，优化管理流程和方法，并与年度绩效管理和考核挂钩，进而提升企业的管理水平。四是精益生产是一项长期工作，企业应把精益生产作为持续改进管理的有效方法和手段，扎扎实实地做好。在这一过程中不仅要鼓励管理者和员工积极参与，而且要鼓励他们主动提出意见和建议，找出差距，制定措施，予以改进。还应建立有效的激励机制，形成全员参与的局面，促进员工真正做到“理念上认同，方法上掌握，工作中应用”，并把成果纳入企业规章制度体系和信息系统建设。
1、步骤一：提高思想认识，强化组织领导
2、实施精益生产发挥员工的作用是关键。加强全员的精益管理意识的教育和培训，参加的人员要实现从管理层的老总、副总，到操作层的普通工人。培训内容包括：竞争的情况、浪费观念、拉动生产、5S、团队改善、全员的设备管理、质量管理等内容，促进企业全体人员转变思想观念，增强推行精益生产方式的自觉性和主动性。成立推行精益生产方式的专项领导及推行机构，由总经理担任负责人，相关业务管理部门主管参加，明确职责和任务，制定精益生产工作计划，推动精益生产方式在企业的落实。
3、步骤二：成立项目领导和项目推行小组
4、这一步是要建立一个精益生产组织。这也是很多企业实施精益生产时必经的一步，有的企业把这个小组叫“精益生产委员会”，有的叫“改善组织”。一般来说，总经理应是精益组织的负责人，有些企业也把工厂负责的副总经理列为负责人，组织应包括生产管理部门、制造部门、生产技术部门、品质部门的等相关部门的主管，要确立负责人的改善职责。
5、步骤三：建立示范线，确定管理样板
6、在实施精益生产方式3至6个月后，当5S获取初步成效时，应选择一个生产线作为示范推进持续改善。改善内容应尽力运用好精益工具，同时注意选择那种流水作业的生产线，明确改善之前所处的状态，如：成品和零件的清单、现状物和情报的流程图、各工程的时间调查、生产线边上的库存情况调查以及送货的频率与数量等情况。改善必须坚持循序渐进的原则，落实责任人，注意运用好头脑风暴方式进行集中全体人员的智慧。对改善情况要及时进行发布，从而确保改进工作同步实施、顺畅合作。同时改善示范线负责人，还要在每天确认改善进度。
1、精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。
2、（1）消除质量检测环节和返工现象。如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。因此，必须把“出错保护”（Poka－Yoke）的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。
3、（2）消除零件不必要的移动。生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源。在按工艺专业化形式组织的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生产成本很高。通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬动，节约生产时间。
4、（3）消灭库存。把库存当作解生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的资金。在精益企业里，库存被认为是最大的浪费，必须消灭。减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为单件生产流程（l－piece－flow）。在单件生产流程中，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。实现单件生产流程和保持生产过程的流动性还必须做到以下两点：同步一在不间断的连续生产流程里，必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大致相同的时间。
5、平衡一合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。但是，在某些情况下，还必须保留一定数量的在制品库存，而这个数量就取决于相邻两道工序的交接时间。
6、实施单件生产流程、同步和平衡这些措施，其目标是要使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产时间（Tact time）相匹配。单件产品生产时间是满足用户需求所需的生产时间，也可以认为市场的节拍或韵律。在严格的按照Tact time组织生产的情况下，产成品的库存会降低到最低限度（在下面的。个例子中，将会深入研究Tact time）。
7、仅仅对生产流程予以持续的改善，还不足以实现精益化生产，还要进一步改善生产流程中的个别活动，以更好的配合改进过的生产流程。在没有或很少库存的情况下，生产过程的可靠性至关重要。要保证生产的连续性，必须通过减少生产准备时间，机器检修、待料的停工时间和减少废品的产生。
8、（l）减少生产准备时间。减少生产准备时间一般的做法是，认真细致地做好开机前的一切准备活动，消除生产过程可能发生的各种隐患。
9、·列举生产准备程序的每一项要素或步骤；
10、·辨别哪些因素是内在的（需要停机才能处理）；哪些是创、在的因素（在生产过程中就能处理）
11、·尽可能变内在因素为外在因素；
12、·利用工业工程方法来改进技术，精简所有影响生产准备的内在的、外在的因素，使效率提高。
13、（2）消除停机时间。全面生产维修（TotalProductive Maintenance，TPM）是消除停机时间最有力的措施，包括例行维修、预观个性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。
14、例行维修--一操作工和维修工每天所作的维修活动，需要定期对机器进行保养。
15、预测性维修--利用测量手四分析技术预测潜在的故障，保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。其意义在于未雨绸缪，防患于未然。
16、预防性维修--一为每一台机器编制档案，记录所有的维修计划和维修纪录。对机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养，适时更换零部件，保证机器不发生意外故障。
17、立即维修--一当有故障发生时，维修人员要召Z即来，随叫随到，及时处理。
18、由于在连续生产流程中，两道工序之间少有库存，若机器一旦发生故障，整个生产线就会瘫痪，因此消除停机时间对维持连续生产意义重大。TPM的目标是零缺陷、无停机时间。要达到此目标，必须致力于消除产生故障的根源，而不是仅仅处理好日常表现的症状。
19、（3）减少废品产生。严密注视产生废品的各种现象（比如设备、工作人员、物料和操作方法等），找出根源，然后彻底解决。此外，那些消除返工的措施也同样有利于减少废品的产生。
20、提高劳动利用率，有两个方面，一是提高直接劳动利用率，二是提高间接劳动利用率。
21、提高直接劳动利用率的关键在干一人负责多台机器，这就要求对操作工进行交叉培训，交叉培训的目的是使生产线上的操作工可以适应生产线上的任何工种。交叉培训赋予了工人极大的灵活性，便于协调处理生产过程中的异常问题。实现一人多机的前提是建立工作标准化制度。工作标准化是通过对大量工作方法和动作进行研究，以决定最有效和可重复的方法。工作时员工必须严格的按照标准化进行，其意义不仅在于直接劳动的利用率的提高，而且也提高了产品的质量，因为出错保护和防止废品产生等一系列技术措施的采用，确保了每一项操作只能按照惟一正确的方法进行。
22、在生产设备上安装自动检测的装置同样可以提高直接劳动利用率。生产过程自始至终处在自动检测装置严密监视下，一旦检测到生产过程中有任何异常情况发生，便发出警报或自动停机。这些自动检测的装置一定程度上取代了质量检测工人的活动，排除了产生质量问题的原因，返工现象也大大减少，劳动利用率自然提高。
23、间接劳动利用率随生产流程的改进和库存、检验、返工等现象的消除而提高，那些有利于提高直接劳动利用率的措施同样也能提高间接劳动率。库存、检验、返工等环节所消耗的人力和物力并不能增加产品的价值，因而这些劳动通常被认为是间接劳动，若消除了产品价值链中不能增值的间接活动，那么由这些间接活动引发的间接成本便会显著降低，劳动利用率也相应得以提高。总而言之，精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。精益是一种全新的企业文化，而不是最新的管理时尚。由传统企业向精益企业的转变不能一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题，让那些热衷于传统生产方式而对精益生产持怀疑态度的人，能举出这样或那样的理由来反驳。但是，那些坚定不移走精益之路的企业，大多数在6个月内，有的甚至还不到3个月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生产带来的好处。
